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모바일 앱 PD의 필수 마케팅 툴

앱 PD는 앱 개발이나 출시 단계 등 모든 과정에 관여한다. 특히 중요한 단계는 기획과 프로모션, 그리고 개선 작업일 것이다. 앱 PD가 그런 업무에 이용할만한 툴 5가지를 추천한다.


PD(프로듀서)의 정의나 역할은 다소 애매모호한 부분이 있고 조직이나 기업에 따라서도 약간 달라질 것이다. 여기에서는 일반적인 모바일 앱 개발사의 PD의 역할을 기준으로 하고자 한다.
앱 PD는 앱의 개발이나 출시 프로세스 등 모든 과정에 관여한다. 그 가운데서도 특히 중요한 것은 프로세스 초기의 ‘기획(플래닝)’부분과 출시 전후의‘프로모션’활동, 그리고 출시 후의‘체크 & 액션’이라는 개선 프로세스, 이렇게 3가지다.
각각의 공정에 있어 PD가 이용해야 할 툴을 5가지 선정해봤다. 대부분의 PD가 이미 자신에게 필요한 툴을 활용하고 있으리라 생각되지만, 그렇지 않다면 참조하기 바란다.

AppAnnie :경쟁 앱 조사, 실적 관리, 이벤트 관리 등
AppAnnie를 이용하면 기획 단계에서 경쟁 제품을 조사하고, 다운로드 수와 랭킹 등 실적 관리를 할 때 체크 & 액션 활동에 도움이 되며, 이벤트 관리를 하거나 행동으로 옮길 때도 도움이 된다. AppAnnie는 앱 업계에선 소위 최강의 툴로 알려져 있다. iOS 이후 안드로이드용으로도 출시되어 iOS뿐 아니라 안드로이드에서도 앱 개발사가 활용하는 기본 서비스가 되고 있다. 이 툴로 가능한 것은 다음과 같다.

– 자사 앱의 다운로드 실적을 수치와 함께 그래프로 확인할 수 있다
– 자사 앱의 랭킹 추이를 수치와 함께 그래프로 확인할 수 있다
– 자사 앱의 실적을 매일 메일로 리포트받을 수 있다
– 모든 타사 앱의 랭킹 추이를 수치와 함께 그래프로 확인할 수 있다
– 캘린더에 연계해 이벤트를 관리할 수 있다

그외에도 다양한 기능들이 있으며 이것은 모두 무료다. 굉장하지 않은가? AppAnnie는 리뉴얼을 통해 마켓의 더욱 상세한 데이터를 얻을 수 있는‘프리미엄판’을 출시할 예정이라고 한다. 앱을 출시한 후 실적 관리를 할 때도 중요하지만 기획 단계에서 경쟁 제품 조사에서도 경쟁 앱의 랭킹 추이가 한눈에 들어오므로 앱 PD에게는 필수 툴이라고 할 수 있다.

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Evernote/Dropbox:기획시 스크린샷 관리

앱 PD는 언제 어디서라도 앱 유저 체험을 축적해 나가면서 타사의 노하우도 자기의 것으로 쌓아 나가야만 한다. 그래서 다른 회사의 앱을 사용하고 있어야 하고 신경쓰이는 것이 있다면 스크린샷을 떠서 회사 PC에 동기시켜 두는 것이 좋다. 이런 것들을 카테고리별로 분류해두면 나중에 도움이 된다. 그런 때 사용하면 편리한 툴이Evernote/Dropbox다. 이와 유사한 툴이 많으나 이 2가지가 가장 정통적인 툴이라 할 수 있다. 추천하는 스크린샷 포인트로는 다음과 같은 것들이 있다.

– 앱스토어의 소개글이 참고할만할 때
– 앱스토어에 등록되어 있는 스크린샷의 사용법이 참고할만할 때
– 효과적으로 사용된 Push Notification을 봤을 때
– 참고할만한 디자인을 만났을 때


그외에도 다양하게 있을 것이다. 그 순간에 망설이지 말고, 스크린샷을 뜨서 Evernote/Dropbox에 저장하고 공유하도록 하자.

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TestFlight : 출시 전후 테스트 마케팅
웹 서비스는 알파 버전, 베타 버전이라는 형태로 일부 유저나 특정 다수 유저에게 서비스를 이용하도록 하고 피드백을 받아 개선 후에 서비스를 정식 출시하는 예가 많다. 그러나 모바일 앱의 경우, 특히 iOS는 앱스토어에 제품을 출시하지 않고 사전에 일부 유저에게 사용하도록 하는 것은 복잡하고 번거로운 작업을 필요로 한다. 앱 퍼블리셔는 사전에 단말 ID인 UDID를 받아 등록해야 하고 테스트 유저는 번거롭게 앱을 설치해야 한다.
그것을 해결해주는 것이 TestFlight다. 이 서비스를 이용하면 사전에 UDID를 받거나 번거로운 앱 설치 작업도 필요없다. 이 서비스는 한국어로 로컬라이징되어 있지 않아 사용하기가 약간 어렵지만, 테스트 마케팅에는 최적의 툴이라고 할수 있다. 참고로 iOS 앱의 경우 테스트 마케팅 방법으로 사전에 앱스토어에 신청해두고 앱스토어에는 올리지 않고 프로모션 코드를 발행받아 그것을 테스트 유저에게 보내는 방법도 있다.
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Google Analytics for Android / iOS:액세스 분석

앱의 액세스를 분석해주는 툴은 여러 가지 있지만 많이 이용되는 것이 Google Analytics다. 유니크 유저 수는 물론이고, 이벤트 설정시 유저가 특정 버튼을 탭한 회수 등 세밀한 유저 액션 기반으로 추가할 수 있어 매우 편리하다. 아무리 뛰어난 아이디어라도 출시되어 실제 유저가 사용하기까지는 가설에 지나지 않는다. 그 가설이 옳은지 잘못되었는지, 잘못되었다면 구체적으로 무엇이 원인인지, 그것을 실증하는 것은 숫자로밖에 안된다. Google Analytics의 실제 활용 사례가 이 툴의 공식 블로그에 소개되어 있으므로 체크하기 바란다.

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hootsuite:홍보 실적 관리나 액티브 지원

특히 서비스 출시 후 웹에서의 반응이나 유저의 반응을 체크하여 PR 전략이나 다음 제품 개선에 피드백하는 것은 PD의중요한 역할이다. 그때 도움이 되는 것이 주로 트위터를 기반으로 한 소셜 미디어 관리 툴이다. PD라면 이미 사용하고있으리라 생각되지만, 개인적으로 추천하는 것은 hootsuite다. 마케팅 전반이나 액티브 지원 툴로 중요하며, 모바일 앱을 버전별로 지원하기에 접근성도 뛰어나다. 물론 hootsuite와 유사한 다른 툴도 있으니 참고한다.

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출처: The Mobile 6월호, 2012년

당신의 클라이언트에게 디자인을 설득할 수 있는 방법

여러분이 만약 디자이너라면, 아니면 디자인을 팔아야 하는 사람이라면 당신은 디자인을 어떻게 판매하십니까? 고객이 O.K 할 때까지 디자인을 바꾸고 바꿀 것입니까?

이러한 부문에 회의를 느끼고 있는 분들이라면, 관심이 있을만한 포스팅을 소개합니다.

그러나, 내용을 보고 있자면, 이러한 비용을 들여 설득하려니, 한번 더 디자인 하겠다는 생각이 들만도 하겠네요!




How To Communicate Design Decisions To Clients?

by Brian D. Armstrong


You may have noticed that in certain business and marketing circles there exists a “backlash” against the design community. Despite the rise of attractive, user-friendly solutions, in such circles unattractive designs have somehow managed to remain at the verge of acceptance. You’ll hear ideas being thrown around like “design is a waste of time — we have a really ugly site which outsells our competitors 3 to 1″ or “we are not worried about the design, we’ll outsource it or use a free WordPress theme, let us focus more on the product”.


You can almost sense a little bit of pride in how ugly their web-site is, or that they are treating design like a commodity. However off base these types of thoughts might be, there is clearly a lack of respect for designers in the business community at times. I’d like to address how you can shatter this barrier and talk to business folk in a language they understand.


This article provides you with 5 guidelines you can use as a designer to “speak business” — even if it’s just to get your foot in the door or land a big project.


1. Pretty doesn’t mean effective: statistics are your friend!


Designers like to show off portfolios. It can look stunning, but business people like to see numbers. What was the conversion rate on that opt in? What was the bounce rate and average time on site? What was the most clicked on link from the home page?


To a business person, “beautiful” or “visually stunning” are just a first step. They only really matter if “beautiful” or “visually stunning” turns into more sales. Probably the worst offender here is the classic “all flash” site that is gorgeous and completely impossible to use or update. Everything has a cost/benefit trade off, and that includes design.


Compare these two sites for a moment. The first is from 2Advanced Studios and includes some fancy animation.

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The second is from Perry Marshall, who sells a book on Google Adwords.



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Despite being uglier, we can probably agree that Perry’s site is significantly better at getting new customers. It may not be better in other areas, but it all depends on what the goal of the site is. Speaking of which…


2. Every design should have a measurable goal


Saying that the goal is to “build the brand of XYZ” or “create an online presence” is basically meaningless to a business-minded person. A goal is only a goal if it is measurable.


What are some good examples of a measurable goal? Generating leads, making sales, number of phone calls, opt-ins, subscribers, incoming links, PageRank etc. Instead of trying to convince them that “attractive visual design of this sign-up form would attract more visitors” present them real numbers such as “in the past this design solution effectively increased the conversion rates by 35%”.


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According to Luke Wroblewski’s findings in his book “Web Form Design: Filling in the Blanks”, one single design decision related to the design of sign-up forms has increased the conversion rates up to 40%.


Try saying to a business person: “we split tested this design, and A converted 21% of subscribers while B converted 38%, and our confidence interval on this data is very narrow”. Now you are speaking their language!


Try to get inside the head of a prospective customer. Imagine them with a burning pain or question, frantically clicking back and forth on the first page of Google results that came up. Realistically, they are making a decision whether to stick around or try the next result after scanning your site for about 1 second. This brings me to my next point…


3. Your site should have one clear path


As a customer comes to your site, you want to be in complete control of the 1st thing they see, the 2nd, the 3rd, and all the way down until they accomplish your goal that you’ve set. In other words, they have entered your sites “funnel” or “chute”.


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Research results from an eye-tracking study: users satisfice — they click the first possible solution that is easily presented to them and may lead to their goal. Source.


The typical method of giving users lots of different options on a page has been tested and it doesn’t work as well. People don’t want to think hard to figure things out. Users satisfice — they want the first possible solution that is easily presented to them. You should be in control of things in every step of the way, and miraculous things happen when you start to think of your site as a set “process” instead of a maze of options.


Please take a look at the first page of this site (the screenshot is displayed below). Really, go ahead and do it and then come back. I’ll wait.



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Well, so you looked right? Let me guess the exact order that your eyes went on the page. First you went to the top left for the site title and logo, then after flicking past the phone number for just an instant you went down to the main headline about “Successful blogging starts with…”. Finally, you skimmed the portfolio and then read the two sub-headlines “Get Started Now” and “Learn to market your blog”. Was I close?


Look at your own site and stand back 10 feet from your monitor. What still stands out on the screen? These are elements that can jump out, with contrast, negative space, etc to help you control where people’s eyes go. There is even some great research coming out on eye tracking. The point is that you can design with this information in mind to guide exactly how people experience your site for the first time and avoid trigger happy back-buttoners.


4. Remember the swiss army knife


One of the best analogies I’ve ever heard about design came from Marissa Mayer at Google. She said that Google tries to think of its design like a Swiss army knife. It has tons of features neatly tucked away inside, but you don’t see them all at once. A first time user might come to the site and just the main knife is flipped open. It’s immediately clear what the main benefit and purpose of this thing is: it’s a knife. But for the advanced users, a little thumbnail catch is still visible so they can slowly start to pull out lesser used features when they’re needed.


Many people’s web-site are like a Swiss army knife with every damn tool in there pulled out and exposed. “What the hell is this site for?”, a first time visitor might wonder. And like that, you’ve lost them. They’ll check the next result on Google.


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Think of an effective design like a Swiss army knife. It has tons of features neatly tucked away inside, but you don’t see them all at once. Source.


Keep the site simple with a clear path and purpose. Extra stuff on the page actually does have a detrimental effect in terms of confusion and distraction. Be adamant about eliminating unnecessary pieces of a design.


5. Provide performance metrics


Finally, if you really want to impress business people, put together a little report of how a design performs. It doesn’t have to be fancy — maybe a little spreadsheet (those business types do love Excel) with some basic metrics you can pull off of Google Analytics like visitors, time on site, most popular funnel path, and even a goal conversion rate.


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A spreadsheet with some basic metrics about like visitors, time on site, most popular funnel path, and even a goal conversion rate can make the difference. Example: Quantcast.


Just putting in a little bit of effort here will instantly distinguish you from all the other designers out there who would never think to do something like this. Whoever your client is will be much more likely to say to a colleague, “you know they just get it, they not only design but they understand the purpose behind what we’re doing, I really like that.” And boom, you’ve got a referral to grow to the next level.


Conclusion


This article may offend some designers. You may think it’s off topic, not your concern, or counterproductive to good design. That’s fine — take what works for you and leave the rest.


Speaking in a language the customer understands is key to good communication in any business. Whenever you get deep into a field and become an expert, it’s easy to lose sight of the fact that the rest of the world doesn’t think like you.


Take doctors for instance. They go through so much schooling and learn so much science that it literally sounds like they are speaking a different language if you see a group of them together. But when it comes time to talk to the patient and explain what’s wrong with them, they switch gears and speak in a language the customer understands.


As a great designer, you can do the same thing and become that much more effective in bringing value to your customers.


About the author


Brian Armstrong is an entrepreneur who also enjoys studying design. He writes about topics such as UI design, building web companies, and how to quit your 9-to-5 to work for yourself at his blog.

필립 코틀러 마케팅을 말하다



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대학시절에 마케팅원론을 필립 코틀러의 책으로 공부를 했습니다. 그래서인지 마케팅에 대한 질문을 받게 되면, 원론적인 이야기는 이분의 글을, 나머지는 경험으로서 이야기 하게 되더군요. 이 책은 236가지의 마케팅에 관련한 질문을 분야별로 정리한 내용으로 단순하게 글을 읽어나가면서 정리하는 것이 아니라, 응답형의 글이기 때문에 더 기억에 남았던 책입니다.

1부 시장 그리고 마케팅 Market and Marketing




001 마케팅이란 무엇입니까?


마케팅은 학술적으로 말하자면, 표적 시장의 니즈를 충족시켜 이익을 올릴 수 있는 것을 탐구하고 창조하며 전달하는 것을 가리킵니다. 마케팅은 미충족 상태의 니즈와 욕구를 찾아내며, 찾아낸 시장의 규모와 잠재 이익을 규정하고 측정하며 수량화합니다. 마케팅은 기업이 최고의 서비스를 제공할 수 있는 세분 시장을 정확히 찾아내어 그에 적합한 상품과 서비스를 디자인하고 선전합니다. 마케팅은 종종 기업 내의 한 부서가 담당하는 것이 보통입니다. 이것은 장점과 동시에 단점을 가지고 있지요. 마케팅 교육을 받은 사람들로 마케팅 업무에 주력할 집단을 결성할 수 있다는 것은 장점일 겁니다. 그러나 마케팅은 어느 한 부서에서만 관심을 기울여야 하는 활동이 아닙니다. 기업의 모든 활동에서 마케팅에 관한 노력을 엿볼 수 있어야 합니다. 한 부서에서 마케팅 업무를 전담하는 것으로 만족하고 다른 부서에서는 전혀 신경 쓰지 않을 경우에는 문제가 될 수 있겠지요.


 


003 마케팅은 하나의 부서에서 담당할 수 있는 업무입니까?


오랜 전에 휴렛패커드의 공동 창립자인 데이비드 패커드가 이렇게 말한 적이 있습니다. 마케팅은 너무나 중요한 업무이므로 마케팅부서에만 일임할 수 없다. 세계 최고의 마케팅부서를 보유하고 있는 기업도 마케팅에서 실패할 수 있습니다. 도대체 왜일까요? 제조 담당자들이 품질이 우수하지 못한 제품을 생산하고, 선적부서에서 제품을 늦게 선적하며, 회계부서에서 부정확한 송장을 발송할 수도 있습니다. 그 모든 것이 고객을 놓치는 요인이 될 수 있다는 거죠. 기업 전체가 고객에게 약속한 대로 품질이 우수한 제품을 배달하고, 고객을 결과적으로 만족시킬 때에만 마케팅은 효력을 발휘할 수 있습니다. 내가 마케팅을 하나의 부서에서 담당할 수 있는 업무의 영역이 아니라 기업 철학 및 실행의 문제라고 강조한 것은 그런 의미입니다.


 


005 효율적 마케팅에 관한 잘못된 개념들 중 여전히 기업들에 통용되고 있는 것들이 있습니까?


비즈니스 세계에서, 그리고 대중들의 마음속에서도 마케팅은 몹시 잘못 이해되고 있는 주제 중 하나입니다. 기업들은 마케팅이 제조부문을 지원하고 제품을 판매하기 위해 존재한다고 생각합니다. 그러나 사실은 그 반대입니다. 마케팅을 지원하기 위해서 제조부문이 존재합니다. 기업은 언제라도 제조부문을 아웃소싱할 수 있습니다. 기업의 성공은 마케팅과 기획력에 달려 있습니다. 제조부서, 구매부서, 연구개발부서, 재무부서, 그리고 기업 내의 다른 부서들은 기업이 소비 시장에서 목표를 달성할 수 있도록 지원하기 위해 존재하는 것입니다. 또 종종 마케팅과판매 행위 selling’의 개념을 혼동하곤 합니다. 그러나 판매는 마케팅이라는 거대한 빙산의 일각일 뿐입니다. 빙산의 보이지 않는 부분에는 광범위한 시장 조사, 적합한 상품의 연구 및 개발, 합리적인 가격 책정, 유통망 개척, 그리고 상품 출시와 같은 문제들이 자리하고 있지요. 그러므로 마케팅은 판매보다 훨씬 포괄적인 프로세스라는 점을 명심해야 합니다. 마케팅과 판매는 사실상 거의 정반대되는 개념이라고 할 수 있습니다. 밀어붙이는 판매 마케팅 hard-sell marketing은 사실 모순된 표현입니다. 오래 전 나는 이런 말을 한 적이 있습니다. 마케팅은 생산한 것을 처분할 교묘한 방법을 찾아내는 기법이 아니다. 마케팅은 고객에게 진정으로 가치 있는 것을 제공하는 기술이다. 따라서 마케터의 좌우명은 품질, 서비스, 그리고 가치가 되어야 한다.


 


판매는 제품이 출시된 순간부터 시작됩니다. 그러나 마케팅은 제품이 있기 전부터 시작됩니다. 마케팅은 고객들이 무엇을 필요로 하는지, 기업이 무엇을 만들어야 하는지에 대한 답을 내리기 위해 기업이 풀어야 하는 숙제입니다. 제품이나 서비스를 출시하는 방법, 가격을 책정하는 방법, 유통 방법, 촉진 방법을 결정하는 것은 바로 마케팅입니다. 그런 다음 마케팅은 그 결과를 모니터링하고, 모니터 결과에 따라 제품이나 서비스를 차츰 개선시킵니다. 마케팅은 또한 제품이나 서비스 제공의 중단 여부나 혹은 중단할 시기를 결정하기도 합니다.


 


한마디로 마케팅은 단기적인 판매를 위한 노력이 아니라장기적인 투자 노력입니다. 제대로 된 마케팅이라면 기업이 물건을 생산하기 전에 혹은 특정 시장에 진입하기 전에 이루어지며, 판매가 이루어진 후에도 오랫동안 지속되어야 합니다.


 


038 새로운 마케팅 트렌드에는 무엇이 있습니까?


다음과 같이 마케팅 트렌드가 변화하고 있습니다.


 


생산    판매 마케팅에서 감지    반응 마케팅으로


재산 소유에서 브랜드 소유로


수직 통합에서 가상 통합(아웃소싱)으로


대량 마케팅에서 맞춤 마케팅으로


시장만의 활동에서 가상공간을 포함한 활동으로


시장 점유율 중시에서 고객 점유율 중시로


신규 고객을 끌어당기는 것에서 기존 고객을 유지하는 것으로


거래 마케팅에서 관계 마케팅으로


고객 유치에서 고객의 유지와 고객 만족으로


매개 마케팅에서 다이렉트 마케팅으로


마케터만의 독백에서 고객과의 대화로


커뮤니케이션 개별 계획에서 통합 마케팅 커뮤니케이션으로


단일 채널 마케팅에서 다채널 마케팅으로


제품 중심 마케팅에서 고객 중심 마케팅으로


마케팅부서에서 마케팅 업무를 전담하는 것에서 기업의 모든 구성원들이 마케팅에 참여하는 것으로


공급업체들과 유통업체들을 이용하는 것에서 그들과 협력하는 것으로


 


이러한 트렌드 각각이 어떤 영향을 미치고 있는지를 논의하려면 상당한 시간과 공간이 필요할 것입니다. 이러한 트렌드들은 각각 다른 시기에 다른 산업 및 기업들에 영향을 미칠 것입니다. 기업은 그러한 트렌드들을 주시하고 자신들의 비즈니스 모델이 그 트렌드들과 일치하는지 확인해야 합니다. 또한 향후 상황이 어떻게 달라질지 상상해 보고 그에 대응할 수 있는 방법을 찾아냄으로써 이익을 얻을 수 있을 것입니다. 현명한 기업들은 트렌드를 주시하고 그에 따른 계획을 세우고 점검할 사람이나 조직을 선정할 것입니다. 로열더치셸(Royal Dutch Shell)은 향후 상황이 어떻게 달라질지를 숙고하고 그에 따른 계획을 세웠기 때문에 수익성을 높일 수 있었습니다.


 


044 오늘날 마케터들이 해결해야 하는 가장 중요한 과제는 무엇입니까?


다음과 같은 과제를 꼽을 수 있을 것입니다.


 


* 마케팅 프로그램의 영향을 금전적으로 측정할 수 있는 보다 효과적인 척도들을 마련해야 합니다. 그동안 마케팅은 특정 경비 및 활동이 어떤 성과를 거두었는지 보여 주는 마케팅 척도의 개발을 소홀히 해왔습니다. CEO들은 더 이상 마케팅 프로그램들이 제품에 대한 의식과 지식, 고객의 선호도를 얼마나 향상시킬 수 있는지 보여 주는 기존의 평가 기준들에 만족하지 않습니다. 그들은 매출이나 이익, 주가가 얼마나 개선되었는지 알고 싶어 합니다. 예를 들어 코카콜라의 마케터들은 예산을 세우기 전에, 또 예산을 집행한 뒤에 프로그램의 금전적인 성과를 평가해야 합니다. 적어도 이러한 기준은 코카콜라 마케터들의 마음속에 경제적 마인드를 심어 줄 것입니다.


 


* 주요 고객들에 관한 보다 완전한 정보를 개발해야 합니다. 고객들은 우편, 이메일, 전화, 직접 상담 등 여러 가지 방법으로 기업과 교류합니다. 그러나 그러한 교류가 기록되지 않는다면 기업은 고객 혹은 잠재고객을 온전히 파악할 수 없을 것이며, 그 결과 고객과의 커뮤니케이션 방법이나 고객에 알맞은 제품 및 서비스를 개발하는 데 어려움을 겪을 수밖에 없습니다.


 


* 마케터가 기업의 디자이너이자 시장 전략 운영자가 되어야 합니다. 내가 보기에는 오늘날 너무나 많은 마케팅이 1P 마케팅입니다. , 마케팅부서들 대부분이 촉진promotion에만 주력하고 있다는 뜻입니다. 나머지 3P, 즉 제품, 가격, 장소는 주로 다른 부서들에 의해 결정되고 집행되는 실정입니다. 한 유럽 항공사의 마케팅 담당 부사장은 자신이 결정하는 것은 운임이나 상품의 조건, 비행 일정이 아니라 광고와 영업 조직뿐이라고 고백한 바 있습니다. 4P가 일관적으로 계획되고 통제되지 않는다면 어떻게 효과적인 마케팅이 가능하겠습니까?


 


* 보다 품질이 우수하거나 비용이 저렴한 경쟁업체들에 맞서야 합니다. 예를 들어 중국이 급성장함에 따라 미국의 기업들은 과거 일본 기업들로부터 받았던 것과 같은 위협을 또 한 차례 받고 있습니다. 과거 미국 업체들은 보다 저렴한 가격에 보다 우수한 제품을 공급하는 일본 업체들과 경쟁해야 했지요. 앞으로 점점 더 많은 미국 기업들이 생산 기지를 중국으로 옮기지 않을 수 없게 될 것입니다. 또 그 결과 미국에서는 일자리가 줄어들 것입니다.


 


* 초대형 유통업체들의 영향력이 커지면서 그들의 요구가 나날이 증가하고 있습니다. 마케터들은 이러한 상황에 맞서야 할 것입니다. 월마트, 코스트코(Costco), 타깃(Target), 오피스디포(Office Depot) 같은 대형 유통업체들이 소매 시장의 커다란 부분을 차지하고 있습니다. 많은 대형 유통업체들이 제조업자 브랜드(national brand) 제품만큼이나 품질은 우수하고 가격은 더 저렴한 할인점 브랜드(store brand) 제품들을 공급하고 있습니다. 제조업자 브랜드들은 그 어느 때보다 대형 유통업체들의 영향을 많이 받고 있습니다. 그들은 그에 맞서 방어 및 공격 전략들을 필사적으로 모색하고 있습니다.


 


 


2부 마케팅 전략 Marketing Strategy


065 오늘날 기업들은 경쟁 우위를 찾아내는 것도, 그것을 지켜 나가는 것도 점점 더 어려워지고 있습니다. 기업은 여전히 경쟁 우위를 점할 수 있을까요?


그렇습니다. 기업들이 경쟁 우위를 창출하고 지켜 나가는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다. 거기에는 제품의 신속한 모방, 짧아진 제품 수명, 고객이 이용할 수 있는 정보의 증가, 광고에 대한 고객들의 방어적인 태도의 확산 등 여러 요인들을 이유로 들 수 있습니다. 그러나 한편으로 우리는 새로운 사업 형태, 신제품, 새로운 서비스의 출현에 끊임없이 놀라고 있기도 합니다. 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 스타벅스 사업으로 커피를 차별화시켰습니다. 우리 사회에는 상상력이 풍부한 기업들에 의해 채워지길 기다리고 있는 수백만 개의 틈새시장들이 존재합니다. 서비스, 제품의 품질, 내구성, 신뢰도, 특징과 스타일, 맞춤화 등에 소비자와 기업이 부여하는 중요성에는 커다란 차이가 있습니다. 그러므로 이러한 차이점들을 찾아내어 어느 누구도 그들의 품질과 서비스, 관계를 모방할 수 없도록 독특한 방식으로 그러한 틈새들을 메우는 것이 바로 창의적인 마케터들의 임무입니다.


 


066 오늘날 시장에서 최대의 효과를 거두고 있는 마케팅 전략은 무엇입니까?


성공적인 마케팅 전략의 열쇠는 표적화, 포지셔닝, 차별화입니다. 기업은 표적 시장을 신중하게 정의하고, 기업이 갖고 있는 독특한 이점을 효과적으로 포지셔닝해야 합니다. 또 경쟁업체가 쉽게 모방할 수 없는 제품 및 서비스상의 중대한 차이점을 부각시켜야 합니다. 과거에는 우수한 품질과 좋은 서비스가 경쟁에서 이기는 열쇠였습니다. 그때는 다수 기업들에게 그러한 요소들이 부족했기 때문입니다. 그러나 오늘날에는 품질과 서비스가 기업이 당연히 갖추어야 하는 것이 되었습니다. 그렇기 때문에 우수한 품질과 좋은 서비스를 제공하지 못하는 기업은 패배할 수밖에 없습니다. 하지만 이러한 것들을 갖추었다고 해서 반드시 승리할 수 있는 것은 아닙니다. 고객들은 우수한 품질과 좋은 서비스를 기대합니다. 기업들은 새로운 경쟁 방법을 모색해야 합니다. 거기에는 빠르게 제품을 개발하고 공급하는 능력, 스타일과 브랜드 구축, 우수한 제품 디자인을 통해 경쟁 우위를 점하는 능력, 다양한 혜택으로 상품을 확대시키는 능력, 상호 이익이 되는 장기적인 고객 관계를 구축하는 능력 등이 포함될 수 있습니다.


 


나는 다음 여섯 가지 유형의 기업을 높이 평가하고 있습니다.


 


특정 제품과 서비스의 비용과 가격을 낮출 방법들을 개척하는 기업입니다. 예를 들어 이케아, 사우스웨스트 항공, 월마트, 타깃, 홈디포, 알디(Aldi’s) 등을 꼽을 수 있습니다.


품질을 최고 수준으로 끌어올리는 기업들입니다. 예를 들어 소니, 도요타, 인텔 등이지요.


사회적 책임을 다하고 있는 기업들입니다. 바디숍(Body Shop), 벤 앤 제리(Ben & Jerry’s), 에이번(Avon), 크래프트(Kraft) 등이 그들입니다.


고객의 경험을 극적으로 향상시키고 있는 기업들입니다. 할리 데이비슨(Harley-Davidson)과 스타벅스를 꼽을 수 있을 것입니다.


새로운 비즈니스 모델로 혁신을 불러일으키는 기업들입니다. 예를 들어 반스 앤 노블, 찰스 슈왑, 페덱스 등의 기업들이지요.


틈새시장을 찾아내어 점령하는 기업들입니다. 프로그레시브 보험(Progressive Insurance), 테트라(Tetra) 등의 기업들이 바로 그들입니다.


 


073 시장을 세분화하는 최선의 방법은 무엇입니까?


마케터의 목표는 시장의 구성원들을 공통점을 기준으로 몇 개의 그룹으로 세분화하는 것입니다. 이 세분화 방식에도 여러 가지가 있습니다. 초기에 조사원들은 인구학적 기준으로 시장을 세분화했습니다. 쉽게 이용할 수 있는 데이터였기 때문이죠. 그들은 연령, 직업, 교육, 소득이 다른 집단들은 서로 다른 소비 패턴을 보인다고 가정했습니다. 그 다음에는 고객들이 사는 장소, 고객들이 사는 주택의 형태 같은 변수들을 추가하여 지리학적    인구학적 기준으로 시장을 세분화했습니다. 그러나 인구학적 데이터에 의해 동일 집단으로 분류된 소비자들이라고 해도 그들이 반드시 동일한 소비 패턴을 갖고 있지는 않은 것으로 밝혀졌습니다. 따라서 조사원들은 구매할 마음의 준비, 구매 동기, 구매 태도에 따라 소비자들을 다시 분류하게 되었습니다. , 행동을 기준으로 시장을 나누는 행동에 따른 세분화(behavioral segmentation)를 시도했던 것입니다. 이 행동에 따른 세분화의 한 가지 형태로 혜택에 따른 세분화(benefit segmentation)가 있습니다. 이는 소비자들이 제품으로부터 얻고자 하는 주요 혜택들을 기준으로 소비자들을 구분하는 것입니다. 또 다른 한 가지 형태는 심리학적 세분화(psychographic segmentation) 입니다. 이는 소비자들의 라이프스타일상의 특징들을 토대로 분류하는 것을 가리킵니다.


 


최근, 조사원들은 다른 고객들보다 오랫동안 유지할 수 있고 더 많은 매출을 올릴 수 있는 소비자들에게 많은 관심을 기울이기 시작했습니다. , 충성도에 따라 시장을 세분화하기 시작한 것입니다. 결국 세분화의 목적은 고객들을 간파하고 고객들의 유형을 알아내는 것입니다. 세분화를 통해 고객을 분류하는 새롭고 유의미한 기준을 가장 먼저 찾아내는 마케터는 커다란 보상을 받게 될 것입니다.


 


082 오늘날 기업이 마케팅 우위를 점할 수 있는 방법은 무엇입니까?


관리자들은 오늘날 비슷비슷한 세미나에 참석하여 벤치마킹, 아웃소싱, 경쟁업체보다 우수한 제품 공급 등의 중요성을 배웁니다. 그러나 그들이 경쟁하고 있는 무대는 결코 정지 상태에 있지 않습니다. 경쟁업체 각각이 서로 다른 자원과 능력, 기회를 가지고 시작하기 때문입니다. 빈틈없는 기업들은 경쟁우위를 찾아내고 재빨리 그것을 실행에 옮깁니다. 시장 점유율은 서로 다른 경쟁업체들의 창의력에 따라 달라질 것입니다. 기업은 보다 새로운 방식으로 경쟁하는 방법을 배워야 합니다. 거기에는 제품을 더 신속히 개발하고 제공하는 능력, 더 다양한 혜택으로 상품을 확대하는 능력, 고객들과 상호 이익이 되는 장기적인 관계를 구축하는 능력이 포함됩니다. 기업은 새로운 특징들, 즉 더 우수한 디자인 맞춤화, 더 우수하고 더 다양한 서비스, 고객과의 관계 개선을 고민해야 할 것입니다.


 


 


3부 마케팅 도구 Marketing Tools


091 마케팅 결정을 내리는 데 4P는 여전히 유용한 개념인가요?


4P는 마케팅 계획을 세우는 데 여전히 유용한 틀을 제공하고 있습니다. 그러나 4P는 사실 구매자의 사고보다판매자의 사고를 대변한다고 할 수 있습니다. 따라서 4P는 다음과 같이 4C로 전환될 수 있습니다.


 


* 제품(product)은 고객의 가치(customer value)로 바뀔 수 있습니다.


* 가격(price)은 고객의 비용(customer cost)으로 바뀔 수 있습니다.


* 장소(place)는 고객의 편의성(customer convenience)으로 바뀔 수 있습니다.


* 촉진(promotion)은 고객과 커뮤니케이션(customer communication)으로 바뀔 수 있습니다.


 


4C는 고객들이 가치 있는 상품, 저렴한 비용, 높은 편의성, 그리고(기업 측의 일방적인 홍보가 아닌) 커뮤니케이션을 원한다는 것을 일깨워 줍니다. 잭디시 세스(Jagdish Sheth)는 일명 4A라고 불리는 또 다른 개념을 제시했습니다. 바로 구매 고객들을 위해 인식(awareness), 수용성(acceptability), 구매여력(affordability), 접근성(accessbility) 등의 네 가지 요소가 충족되어야 한다고 주장한 것입니다. 또 어떤 사람들은 4P에 포장(packaging), 인적 판매(personal selling), 열정(passion) 등의 몇 가지 P를 추가할 것을 제안했습니다. 그러나 사실 포장은 제품이나 촉진에 포함되어 있으며, 인적 판매와 열정은 촉진에 포함되어 있다고 할 수 있습니다. 서비스 마케팅에는 세 가지 P가 추가적으로 제시되었습니다. 하나는 참여자(personnal)입니다. 서비스를 제공하는 직원 각각이 고객에게 특정한 인상을 심어 줄 수 있기 때문입니다. 두 번째는 서비스 과정(process)입니다. 서비스는 갖가지 방식으로 제공될 수 있습니다. 예를 들어 레스토랑 음식의 경우 테이블에 앉아 서빙을 받을 수도 있고, 뷔페 식으로 자신이 원하는 만큼 가져다 먹을 수도 있으며, 집으로 배달시켜 먹을 수도 있습니다. 또 물적 증거(physical evidence)는 서비스 마케터들이 증명서, 태그, 로고 등을 이용하여 서비스하는 상품의 성격을 가시화하도록 제안합니다.


 


나는 여기에 정책(politics)과 여론(public opinion)도 포함시켜야 한다고 강력하게 주장해 왔습니다. 나는 이들을 메가 마케팅 도구라고 불렀지요. 마케팅은 정부와 여론의 반응에 좌우되는 부분이 상당히 많기 때문입니다. 예를 들어 정부가 다국적 기업을 차별대우 한다면, 다국적 기업은 그만큼 불리한 입장에 놓이게 될 것입니다. 그러므로 다국적 기업들은 여론과 정책을 이용해 그들이 국가 경제에 어떤 이익을 가져다주고 있는지, 잠재적으로 어떤 기여를 할 수 있는지 설득력 있게 선전해야 합니다.


 


094 마케팅 모델의 미래는 어떻게 될까요?


대기업들은 특정 마케팅 모델과 통계 도구들을 이용해 이익을 얻고 있습니다. 컨조인트 분석을 통해 그들은 제품 구축에 가장 이상적인 일련의 특징들을 찾아낼 수 있습니다. 판매 조직의 최적 규모 및 최적 활동 범주를 결정하는 판매 조직 모델들도 있지요. 기업들은 복잡한 데이터 마이닝 기술들을 이용하여 고객 데이터베이스 속에 감추어져 있는 패턴들을 찾아내고 있습니다.


 


106 견실한 브랜드가 되기 위한 조건은 무엇입니까?


견실한 브랜드는 다음 다섯 가지 측면을 충족시켜야 합니다. 첫째, 브랜드가 제품의 특성과 스타일 등 특정한 특징들을 환기시킬 수 있어야 합니다. 둘째, 브랜드가 한 가지 이상의 두드러진 장점을 연상시켜야 합니다. 볼보 하면 안정성이 연상되고, 애플 하면 사용자 친화적인 이미지가 연상되는 것처럼 말이지요. 셋째, 브랜드의 특성을 시각화할 수 있어야 합니다. 마치 사람처럼 말입니다. 예를 들어 애플은 20대의 이미지이고, IBM 60대의 이미지입니다. 넷째, 브랜드는 기업의 가치를 반영해야 합니다. 이 기업이 혁신적인지, 사회 친화적인지, 고객 중심적인지 등 기업의 핵심 가치를 반영해야 한다는 뜻입니다. 마지막으로 우수한 브랜드는 브랜드 사용자의 이미지를 반영해야 합니다. 브랜드 이용자들이 젊고 열정적인 소비자들인지 아니면 경제적으로 안정되어 있고 나이가 든 소비자들인지를 말이지요. 브랜드 마케터가 견실한 브랜드를 구축하기 위해서는 이 다섯 가지 요소 모두를 점검해야 합니다. 견실한 브랜드는 특정한 이미지, 브랜드의 약속, 기대감을 불러일으킵니다. 우수한 브랜드는 나름의 개성을 가지고 있습니다. 맥도널드, 애플 컴퓨터, 클럽 메드, 스와치 시계, 할리 데이비슨 같은 브랜드 이름을 들었을 때 마음속에 떠오르는 여러 가지 특징들, 바로 그것이 개성입니다.


 


 


 


112 오늘날 대부분의 상품이 제품과 서비스가 결합된 형태입니다. 여기에서 서비스 요소의 역할은 무엇입니까?


실제로 상품이 크게 달라 보이도록 하는 것은 제품 요소라기보다는 서비스 요소입니다. 요즘은 비슷비슷한 제품들이 너무 많기 때문이지요. 그러나 서비스 요소의 경우에는 경쟁업체들이 모방하기가 더 어렵습니다. 현명한 마케터는 우수한 제품에 독특하고 모방하기 어려운 서비스 환경을 더합니다. 그러나 많은 기업들이 제품에 너무 집착한 나머지 제품 설계 과정에서 서비스를 추가 고려 사항 정도로 보고 있는 것이 현실입니다. 그들은 좋은 서비스에 따른 비용에만 집착하지 좋은 서비스가 미치는 영향에는 충분한 관심을 기울이지 않는 것 같습니다.


 


117 강력한 위협이 되고 있는 중국 기업들과 경쟁할 전략을 어떻게 세울 수 있을까요?


중국에서 건너온 저렴한 제품들로 피해를 입고 있는 기업들은 우선 로비를 통해 보호책을 강구하려 합니다. 이때 보호책은 보통 두 가지 형태를 띱니다. 첫째, 저렴한 해외 수입품들에 대해 보다 놓은 관세를 매기는 것입니다. 둘째, 비용 절감을 위해 현지 기업들이 해외로 이전하는 것을 금지하는 것입니다. 그러나 그러한 조치들은 단기적인 것으로서 오히려 생산성을 저하시킬 수 있습니다. 더 좋은 해결책은 각 기업이 특정 고객층에 대해 보다 가치 있는 상품을 제공할 보다 나은 방법을 모색하는 것입니다. 만약 경쟁업체보다 가격이 비싸다면 가격만을 중시하는 고객들을 붙잡기는 어려울 것입니다. 그러나 제품의 품질, 다양한 서비스, 정확한 배달, 맞춤화, 컨설팅 서비스 등의 혜택들을 통해 부가가치를 얻고자 하는 고객들이 항상 있기 마련입니다. 각 기업은 이처럼 지불한 가격보다 우수한 상품을 구매하고자 하는 표적 고객들을 위해 보다 우수한 브랜드를 구축할 방법을 모색해야 합니다.


 


127 IMC는 실제로 어떤 위치를 차지하고 있습니까?


최근 IMC(integrated marketing communication, 통합 마케팅 커뮤니케이션) 교재들로 마케팅 커뮤니케이션을 가르치는 경영대학원들이 점점 늘어나고 있습니다. 과거에 우리는 광고, 판촉, 홍보 등의 커뮤니케이션 도구들을 개별적으로 가르쳤습니다. 각 학생들은 그 중 한 분야에서 전문가가 되었고, 다른 도구들에 대해서는 잘 알지 못했기 때문에 자신이 전공한 도구가 우월하다고 주장하는 경향이 있었습니다. 기업 내부에서는 항상 광고 담당자가 영업 조직을 제외하고는 마케팅 커뮤니케이션 예산 가운데 최대 금액을 배정받았습니다. 그리고 다른 담당자들은 남은 예산을 놓고 싸워야 했지요. 분명 그것은 바람직한 상황은 아닙니다. 특히 서로 다른 커뮤니케이션 도구들의 효율성이 시간이 지남에 따라 변한다는 점을 생각하면 더욱 그럴 것입니다. 서로 다른 촉진 도구들에 어느 정도 예산을 배정할 것인지는 부서간의 줄다리기로 결정할 문제가 아닙니다. 누군가 책임지고 결정해야 하는 문제입니다. 그 사람을 CCO(chief communication officer, 최고 커뮤니케이션 책임자)라고 해봅시다. CCO는 표준적인 커뮤니케이션 도구들뿐 아니라 직원들의 유니폼, 사무실 장식, 심지어 기업이 이용하는 트럭의 외형에 이르기까지 회사의 이미지에 영향을 미치는 모든 것을 책임져야 합니다. 오늘날 IMC의 중요성이 날로 강조되고 있습니다. 이는 첫째, 학생들이 서로 다른 커뮤니케이션 도구들의 역할을 이해하는 데 도움이 됩니다. 둘째, IMC는 기업의 브랜드와 대고객 메시지가 모든 매체를 통해 일관성 있게 전달되어야 한다고 주장합니다. 그러므로 우수한 품질로 유명한 기업이 되고 싶다면 기업은 품질이 우수한 제품을 생산해야 하고, 소비자에게 전달하는 모든 메시지를 통해 품질의 우수함을 일관성 있게 전달해야 할 것입니다.


 


 


 


4부 마케팅 계획 Marketing Planning


147 환경이 시시각각 변하고 있는 상황에서 마케팅 계획은 세우는 순간 쓸모없는 것이 되어 버리지 않을까요?


환경이 변한다고 해서 기업이 목표와 전략을 바꿀 필요는 없습니다. 첫 번째 방어선은 전술과 예산을 변경하는 것입니다. 만약 그 방법이 효과를 거두지 못한다면 전략을 바꾸어야 합니다. 만약 그것도 효과가 없다면요? 그때는 목표를 수정해야 할 것입니다. 계획을 수립할 때 가장 중요한 것은 계획 자체가 아닙니다. 아이젠하워(Dwight Elsenhower)는 이렇게 말했습니다. 나는 전투를 준비하면서 계획은 무용지물이지만 계획을 세우는 것은 필수적이라는 것을 항상 깨닫는다. 계획을 세움으로써 보다 체계적으로, 그리고 보다 신중하게 앞날에 대해 생각할 수 있는 기회를 얻을 수 있기 때문이다.


 


149 기업의 모든 매니저들이 시장 조사를 중시해야 합니까?


어떤 매니저들은 시장 조사를 중요하게 생각하지 않습니다. 그들은 강한 확신을 가지고 있어서 시장 조사 결과가 기대에 어긋날 경우 자신의 직감을 따릅니다. 그러나 P&G나 제너럴 밀스(General Mills)같은 최고의 기업들은 브랜드 매니저들이 매년 새로운 조사를 실시함으로써 자사 브랜드 및 경쟁 브랜드에 대한 고객들의 생각을 파악하고 싶어합니다. P&G 간부들은 시장 조사에 충분한 투자를 하지 않는 브랜드 매니저들을 비난합니다. 기업들은 0.5퍼센트를 시장 조사에, 그리고 99.5퍼센트를 촉진에 지출하는 경향이 있습니다. 그러나 시장 조사에 1.5에서 2퍼센트를 지출하여 표적을 더욱 정확히 겨누고 보다 효과적인 광고 및 촉진 활동을 벌이는 것이 바람직할 것입니다.


 


 


5부 마케팅 조직 Marketing Organization


152 마케팅부서는 기업 내에서 어떤 역할을 해야 합니까?


나는 마케팅부서가 제품이나 서비스와 관련된 비즈니스 전략을 주도해 나가야 한다고 생각합니다. 모든 비즈니스 전략이 시장에서 시작되어야 합니다. 마케팅 담당자보다 시장을 잘 아는 사람이 또 어디에 있겠습니까? 마케팅부서는 시장을 조사하기 때문에 소비자, 경쟁업체, 유통업체들에 대해 가장 잘 이해하고 있습니다. 그러나 많은 마케팅부서들이 그러한 역할을 제대로 해내지 못하고 있습니다. 그들은 기업이 생산하기로 결정한 상품을 판매하는 데 에너지와 예산의 대부분을 쓰고 있습니다. 마케팅부서가 아닌 판촉부서로 전락하고 있는 것이죠. 그들은 4P(제품, 가격, 유통, 촉진) 마케터가 아니라 1P(촉진) 마케터가 되고 있습니다. 기업이 마케팅의 가치를 높이 평가하지 않는 것도 그로 인한 결과입니다.


 


161 CEO는 마케팅에서 어떠한 역할을 합니까?


CEO는 마케팅 책임자 역할을 해야 합니다. 대규모 컴퓨터 시스템이나 대형 발전소 같은 대규모 B2B 프로젝트를 성사시키는 데 있어 CEO의 역할의 매우 중요합니다. 루 거스너(Lou Gerstner) IBM을 성공적으로 회생시킬 수 있었던 일 중 하나는 고객의 요구를 충족시키는 데 자신의 시간의 30퍼센트를 할애했기 때문입니다. GE의 전 CEO인 잭 웰치는 고위 관리들이 판매에 적극적으로 나서는 것이 얼마나 중요한지를 알고 있었습니다. 그는 GE의 주요 사업부 각각의 최고 책임자들의 호칭을 부사장에서 CEO로 바꾸었습니다. 현재 GE에는 열세 명의 CEO가 기업 고객들의 수석 간부들을 방문하고 있습니다. 잭 웰치 GE의 주요 고객 100군데를 매년 개인적으로 방문했다고 합니다.


 


 


6부 마케팅 관리 Marketing Control


166 마케팅 투자수익률은 측정 가능한 것입니까?


일반적으로 기업의 자본 지출에 따른 예상 수익은 측정할 수 있습니다. 그러나 마케팅 지출의 경우에는 지출에 따른 수익조차 제대로 측정하지 못하고 있습니다. 경쟁 상황의 변화와 외적 요인들 때문에 마케팅 이익이 상대적으로 불안정한 것은 사실입니다. 그러나 발전의 여지가 전혀 없는 것은 아닙니다. 우리는 의식과 선호도처럼 커뮤니케이션 효과만을 측정하는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알고 있습니다. 우리는 마케팅이 매출과 투자수익률에 미치는 영향을 측정해야 합니다. 다행인 것은 일부 조사자들이 마케팅 투자수익률을 측정하려 노력하고 있다는 것입니다.


 


168 마케팅 성과를 판단하기 위해 기업은 어떤 척도를 이용할 수 있을까요?


이에 관해서는 마케팅부서와 재무부서가 합동으로 마케팅 성과를 판단하기 위한 척도를 개발해야 합니다. 만약 마케팅부서 단독으로 척도를 개발한다면 편파적이라는 비난을 받을 수도 있습니다. 또 재무부서 단독으로 개발한다면 마케팅부서에서는 그 척도를 불신할 수도 있겠지요. 그러나 양 부서가 함께 척도를 개발한다면 모두 그 척도를 신뢰할 것입니다. 그리고 재무부서는 척도 개발의 수혜자가 될 것입니다. 마케팅부서에서 자금 지원 요청이 있을 때 자금 분배의 기준으로 그 척도를 이용할 것이기 때문입니다. 가장 흔히 쓰이고 있는 척도들에는 시장 점유율, 브랜드 인지도, 고객 만족도, 관련 제품의 품질, 고객의 인지 가치, 고객의 충성도, 고객 손실률 등이 있습니다.


 


 


7부 마케팅 응용 Marketing Areas of Application



176 DM
이 정크 메일이 되지 않으려면 어떻게 해야 할까요?


다이렉트 마케팅이 완벽하게 이루어진다면 적절한 소비자가 판촉 정보를 받을 것이고, 그 정보를 마음에 들어 할 것입니다. 다이렉트 마케터는 제품이나 서비스에 관심이 없는 소비자에게는 구매 권유를 하지 않을 것입니다. 대중 마케팅의 경우에는 본질적으로 표적화가 이루어지지 않습니다. 대중 마케팅은 아무 관심도 없는 많은 사람들의 눈과 귀를 무차별적으로 공격하기 때문입니다. 반면 다이렉트 마케팅은 제품에 높은 관심을 가지고 있을 법한 사람들을 표적으로 삼고 있습니다. 그러나 메일링 리스트가 작성되었거나 제품이 소비자들의 입맛에 맞지 않는다면 그들은 그 메일을 짜증스럽게 생각할 것입니다. 그들은 우리가 보낸 메시지를 정크 메일(junk mail, 쓰레기가 되는 메일. 선전 광고, 기부 의뢰 등 개인명의 없는 우편물을 가리킴역자 주) 혹은 정크 전화라고 부를 것이고, 그에 대한 규제를 요구할 것입니다. 광고 메일의 남발을 막기 위해 조만간 규제가 취해질 것으로 보입니다. 그러나 기본적으로 정크 메일이 아닌 다이렉트 광고는 여전히 가능할 것입니다.


 


179 충성 고객과 신규 고객 중 어느 고객에게 더 많은 보상을 제공해야 할까요?


많은 기업들은 충성스러운 고객들에게는 적은 보상을 하고 신규 고객들에게 많은 보상을 하는 잘못된 습관을 가지고 있습니다. 예를 들어 내가 가입한 자동차 보험사는 신규 고객을 유치하기 위해 신규로 가입한 고객에게 할부 이자율을 더 낮게 받았습니다. 나는 장기 고객이었고 사고 기록도 없었음에도 불구하고 높은 이자율을 부담해야 했습니다. 자동차 보험사의 경우는 고객들이 무사고 상태로 갱신할 때마다 보상을 제공하는 것이 훨씬 바람직한 접근법입니다.


 


202 글로벌 마케팅을 위해서는 기업을 어떻게 조직화해야 하나요?


중앙집권적 구조와 지방분권적 구조 각각이 장단점을 가지고 있습니다. 나는 모든 시장이 지역적 특색을 띠고 있으며, 현지 매니저들이 현지 시장을 가장 잘 알고 있다고 생각합니다. 만약 현지 매니저들이 현지 시장에서 그들이 거두는 성과에 따라 보수를 받는다면, 그들은 현지 시장에서 그들이 거두는 성과에 따라 보수를 받는다면, 그들은 현지 시장에 적합한 활동들을 전개할 것입니다. 그러나 이는 본사의 제품 매니저들에게 좌절감을 줄 수도 있습니다. 그들은 현지 시장에서 현지 매니저들이 제공하는 상품보다 그들이 개발한 상품이 더 가치 있는 상품이라고 생각할 수 있습니다. 기업은 항상 이러한 딜레마에 부딪힐 것입니다. 현지 매니저와 글로벌 제품 매니저 각각에게 어느 정도 권한을 부여할 것인가 하는 딜레마 말이죠.


 


210 새로운 비즈니스 환경에서 기업은 중국의 맹렬한 도전에 어떻게 대응해야 할까요?


중국이 세계 최대의 경제 대국이 되는 것은 피할 수 없는 일입니다. 경제 성장으로 중국은 철강 건축 자재, 전자공학, 하수 처리, 학교 건설 등의 많은 분야에서 갖가지 자원들을 필요로 할 것입니다. 그들은 그중 일부는 국내에서 조달하겠지만 대부분은 해외에서 조달하게 될 것입니다. 그러므로 기업들은 중국의 성장 궤도를 생각하여 자사의 핵심 역량과 생산 라인이 어느 부분에 맞을 것인지 찾아내야 합니다. 중국의 급속한 성장은 중국에 제품을 판매할 수 있는 아시아 국가들의 성장에 새로운 활력을 불어넣고 있습니다.


 


219 마케팅에서 도덕성이 중요한 이유는 무엇입니까?


나는 장기적으로 보았을 때 도덕적인 기업들이 비도덕적인 기업들보다 우수한 성과를 거두리라고 믿습니다. 목표를 달성하는 데 급급하여 지름길을 택하는 기업은 어리석은 행동으로 주주의 이익을 위태롭게 할 수 있습니다. 주주의 한 사람으로서 나는 스캔들의 결과로 주가가 폭락하는 것보다는 성과가 다소 부진하여 주가가 약간 떨어지는 것이 훨씬 낫다고 생각합니다.


 


나는 도덕적으로 혹은 법적으로 기업을 잘못 경영한 책임자들은 감옥에 가야 한다고 생각합니다. 또한 기업내부의 부패한 관행을 폭로하는 내부 고발자에게는 보상을 해야 한다고 생각합니다. 기업이 장기적으로 이익을 올리기 위해서는 수치를 부풀리는 것이 아니라 지속적인 개선과 혁신을 통해 새로운 가치를 제공해야 합니다.


 


나는 기업들에게 사회적으로 책임 있고 도덕적으로 올바르게 행동할 것을 촉구해 왔습니다. 우리는 제품의 품질, 고객의 문제를 처리하는 속도, 기업이 보여 주는 공정함의 정도로 기업을 판단합니다. 기업들은 오늘날 기업 윤리로 평가받고 있습니다. 사회적으로 책임 있게 행동하는 기업들에만 투자하는 뮤추얼 펀드들도 있습니다. 우리는 말이 아니라 행동으로 기업들을 평가해야 합니다. 그들이 자선단체에 기부를 하고 있는지, 가치 있는 명분을 지원하고 있는지, 투명하고 기업을 운영하고 있는지 등을 물어야 합니다. 그러나 그들의 행동조차 때로는 눈속임일 수 있습니다. 엔론은 자선기관에 수백만 달러를 기부했었습니다. 그러나 그 이면을 들여다보면 그들은 악마의 제국이었습니다.


 


모든 기업이 비즈니스 윤리와 기업이 사회적 책임이라는 두 가지 문제를 고려해야 합니다. 비즈니스 윤리는 직원들의 행동에 초점을 맞춥니다. 기업의 사회적 책임은 가치 있는 사회적 대의에 대한 기업의 지지도에 초점을 맞추고 있습니다. 두 가지 모두 중요합니다. 어떤 기업들은 그러한 두 가지 임무를 책임질 간무를 임명했습니다. 그러나 궁극적으로 그러한 임무들은 CEO와 이사회의 책임입니다.


 


 


8부 우수 마케팅 Marketing Excellence


227 우수 마케팅의 좋은 사례를 보여 주고 있는 기업들에는 어떤 기업들이 있습니까?


혁신적인 마케팅 전략을 구사한 우수 마케팅 기업들로는 이케아, 스타벅스, 사우스웨스트 항공, 소니, 월마트, 버진, 아마존, 벤 앤 제리, , 바디샵, 도요타, 할리 데이비슨, 엔터프라이즈 렌터카(Enterprise Rent-A-Car), 나이키, 프로그레시브 보험, USAA 보험, 앱솔루트 보드카(Absolut Vodka), 암웨이, 반스 앤 노블, 이베이, 찰스 슈왑, 디즈니, 페덱스, 스와치 등을 들 수 있습니다. 이들 기업 각각이 새로운 사업 운영 방식을 어떻게 고안했는지에 대해 값진 이야기를 들려줄 수 있을 것입니다. 이케아, 사우스웨스트 항공, 월마트, 엔터프라이즈 렌터카는 고객이 부담해야 하는 비용을 극적으로 줄였습니다. 또 스타벅스나 소니, 도요타 같은 기업들은 제품의 품질 혹은 고객의 경험을 극적으로 향상시켰습니다. 또 반스 앤 노블, 찰스 슈왑, 페덱스는 비즈니스의 기본적인 특징을 재창조했지요.


 


동시에 과거에는 호감을 주었지만 더 이상 그렇지 못한 기업들도 있음을 인정해야 합니다. 예를 들면 과거에 강력히 혁신을 추구했던 러버메이드(Rubbermaid), 새턴(Saturn), 베네통(Benetton), 컬럽 메디테라니(Club Mediterranee) 같은 기업들이 바로 그들입니다.


 


228 따라하지 말아야 하는 마케팅 사례에는 어떤 것들이 있나요?


대표적인 마케팅 실패 사례로는 에드셀(Edsel)과 뉴코크(New Coke)를 들 수 있습니다 포드는 당시 포드와 링컨의 중간 정도 되는 제품이 필요하다고 판단하여 에드셀을 디자인했습니다. 그러나 대중들은 그것을 필요로 하지 않았습니다. 게다가 에드셀은 프런트 엔드와 백 엔드를 서로 다른 팀이 상의도 없이 설계한 제품처럼 보였지요. 뉴코크의 실패는 코카콜라가 콜라 맛을 그대로 유지하기를 바라는 수백만 명의 코크 애용자들의 소망을 저버리고 전통적인 콜라 제조법을 마음대로 변경한 결과였습니다.

중국의 인터넷 마케팅 발전 추세

인터넷 마케팅은 전자정보기술을 이용해 마케팅활동을 진행하는 선진적인 방식이다. 혁신적인 경제운행방식으로, 그 영향력은 상업영역을 훨씬 벗어나고 있다. 네트워크의 급속 발전과 함께 인터넷 마케팅의 응용원가가 더욱 낮아지고 있으며 기존에 실력이 막강한 대기업들만이 참여할 수 있었던 인터넷 마케팅 분야에 지금은 대량의 중소기업들이 줄이어 진출하고 있다.


CCID의 인터넷 마케팅에는 주로 인터넷광고(Net AD), 검색엔진(Search), 전자메일(Email), 전자상거래 플랫폼(EB Platform), 무선 인터넷(Wireless Internet) 등 마케팅 수단이 포함된다. 상응한 인터넷 마케팅시장은 인터넷 마케팅 수단을 제공하는 제3자 인터넷 서비스 제공업체와 인터넷 마케팅 기업 간에 형성된 시장을 말한다. 인터넷 마케팅 제공업체로는 ISP/ICP/SP/CP/3자 전자상거래 플랫폼 등이 포함되고 고객에는 각종 기업들이 포함된다.


2004년 중국의 인터넷 마케팅 시장규모는 39.47억 위안이며 2005년에는 40% 이상 증가해 56.31억 위안에 달할 것으로 보인다. CCID 2008년에 중국의 인터넷 마케팅 시장규모가 100억 위안을 돌파해 131.31억 위안에 도달할 것으로 전망한다.


세분시장을 볼 때, 2004년 인터넷광고 수익은 16.50억 위안으로 전체 인터넷 마케팅 시장규모의 42%를 차지하고 전자상거래 플랫폼 마케팅 수익은 12.15억 위안으로 전체 인터넷 마케팅 시장의 31%를 차지했다. 검색엔진 마케팅 수익은 8.29억 위안으로 전체 수익의 21%를 차지하고 무선 인터넷 마케팅 수익은 1.62억 위안으로 전체 수익의 4%를 차지했다. Email 마케팅 수익은 0.38억 위안으로 전체 시장의 1%를 차지하고 기타 마케팅 방식을 통한 수익은 0.53억 위안으로 1%를 차지했다.


2005년 인터넷광고 수익은 22.69억 위안에 달해 인터넷 마케팅 전체 수익의 40%를 차지하고 전자상거래 플랫폼 마케팅 수익은 17.76억 위안으로 전체 시장의 32%를 차지할 것이다. 검색엔진 시장규모는 11.83억 위안으로 늘어나 전체 시장의 21%를 차지하고 무선 인터넷 마케팅 시장규모는 2.6억 위안으로 전체 시장의 5%를 차지한다. E-MAIL 마케팅은 0.65억 위안이고 기타 인터넷 마케팅 방식은 수익이 0.78억 위안으로 각각 전체 시장의 1% 좌우를 차지한다.



1.
무선 인터넷 급속발전


3G의 가동과 함께 모바일 스트리밍 미디어, 모바일TV가 발전하고 이는 무선 인터넷 마케팅의 발전을 가져올 것이다. 무선 인터넷 마케팅은 단순한 SMS, MMS 등을 탈피해 모바일TV 마케팅, 모바일 스트리밍 미디어 마케팅, WAP 웹 광고 마케팅, SMS 마케팅 등 다양한 마케팅 방식을 보일 것이다. 2004년 중국의 핸드폰 사용자는 3.4억 명으로 2005년에는 4.02억 명에 달할 전망이다. 핸드폰 단말기와 무선 인터넷의 보급과 함께 무선 인터넷 마케팅이 강세를 보일 것이다. 2005년 무선 인터넷 마케팅 시장규모는 2.6억 위안에 달해 60.5%의 성장율을 이룰 것이다. 향후 몇 년간 무선 인터넷은 여전히 급속 발전세를 보일 것이며 연평균 성장율이 65%를 초과해 2008년에는 13억 위안에 이를 것이다.


2. 전자상거래 플랫폼 마케팅이 주축


인터넷 마케팅 시장이 성숙되면서 전문화는 필연적인 발전추세이다. 전자상거래 플랫폼 마케팅은 전문화 및 타켓고객의 확실성 등으로 인해 더욱 주목을 받고 있다. 2004년 인터넷 전자상거래 거래액은 4,800억 위안으로 2005년에는 6,849.6억 위안에 달하고 2008년에 전자상거래 거래액은 21,831억 위안에 이를 것이다. 인터넷 플랫폼을 이용한 마케팅활동도 계속 빠른 증가세를 보이게 되며 향후 인터넷 마케팅 방식 중에서 주도적 지위를 차지하게 될 것이다. 2005년 전자상거래 플랫폼 마케팅의 성장율은 46.2% 17.76억 위안에 달할 것이며 향후 몇 년간 33.1%의 복합성장율을 달성해 2008년 규모가 40억 위안을 초과하게 될 것이다.


 


3. 검색엔진의 경쟁이 치열하고 중소기업이 주요 마케팅 대상


2005년 중국의 인터넷 사용자 수는 1억을 돌파하게 된다. 그 중 70%의 인터넷 사용자(2004 7,800만 명)들이 검색엔진을 상시 사용하며 84.6%의 인터넷 사용자들은 검색엔진을 이용해 새로운 사이트를 발견하고 있다. 매일 5,000여만 차의 중문검색 중에서 34%는 기업제품에 대한 검색이고 41%는 검색엔진을 통해 쇼핑몰에 접속한다.
검색엔진 마케팅시장의 경쟁이 더욱 치열해지는 주요 원인은 다음과 같다. 우선 검색엔진 서비스업체의 수량이 지속적으로 증가한다. 예를 들어 2004년에 새로 나타난 영향력이 비교적 큰 중문 검색엔진으로는 SOHU SOGOU, 야후 차이나의 YISOU가 있으며 2005년에 시나 등 SP들도 자체의 검색엔진을 번들링하게 된다. 다음, 기존의 판매채널, 기존시장에 대한 경쟁이다. 경쟁이 치열해지면서 다양한 채널을 통해 판매하고 원활한 가격방식을 적용하는 검색제품이 시장흡인력을 갖게 된다. 최근에 검색엔진 마케팅이 더욱 보급되고 있고 반응도 좋다. 요금이 비교적 저렴하고 마케팅효과가 좋아 중소기업들이 검색엔진을 우선 마케팅 수단으로 꼽고 있다
.


2004년 중국의 검색엔진시장은 11.8억 위안으로 42.7%의 성장을 가져왔다. 2005년 검색엔진 마케팅시장은 11.83억 위안에 달하고 향후 5년간 35%의 복합성장율을 달성해 2008년 규모가 28.6억 위안에 이를 것이다.


4. 인터넷광고 방식의 혁신
2005
년 이후 인터넷광고 방식이 더욱 혁신을 가져올 것이다, 인터넷광고의 진행과 관리방식에서 광고주들이 자체 진행, 자체 관리를 하는 것은 일종의 추세가 될 것이다. 이는 인터넷광고의 진행과 관리 효율을 대폭 향상시킬 수 있다.


인터넷광고매체의 선택에서, 소수의 사이트에 국한되는 것이 아니라 관련 내용 및 서비스를 제공할 수 있는 사이트들은 모두 인터넷광고매체가 될 수 있다. 인터넷광고를 통해 전달되는 정보의 형식도 음성광고, 영상광도 등 다양한 형식을 보이게 된다. 인터넷광고의 복합성장율 역시 40%에 달할 것이다.


5. Email 마케팅의 병목문제 해결해야


사용자의 허락을 받은 규범화된 Email 마케팅은 인터넷 마케팅 중에서 가장 효과적인 방법 중 하나이다. 그러나 스팸메일의 난무와 함께 Email 마케팅시장의 발전이 제약을 받고 있다. 이와 비교적인 것은 이메일 서비스 업체들이 각종 수단을 통해 사용자 수요를 유도하고 있다는 것이다. Google 1G 초대형 무료 이메일 서비스를 제공한 이래 여러 이메일 서비스업체들이 이와 비슷한 서비스를 제공하고 있으며 심지어 일부 국내 서비스업체들은 1.5G, 2G의 무료 이메일공간을 제공하고 있다.


이는 사용자들에게 편의를 제공하기는 했지만 Email 마케팅 환경이 계속 악화되고 있는 상황은 막지 못하고 있다.



출처:CCID

인터넷 광고 용어 “전환율(conversion rate)”






“전환율(conversion rate)”

정의

온라인 광고를 통해 방문자로 하여금 광고주가 유도한 행위를 하게 함으로써 응답을 보내 온 방문자들의 수를 백분율로 나타낸 것이다. 보통 전환율이라고 한다.

설명

광고주가 온라인 광고를 통해서 방문자로 하여금 실제로 행하도록 유도하고자 하는 행위는 광고의 목적마다 다를 수 있다. 단순히 온라인 광고를 클릭(click-through)하여 광고 페이지로 이동하도록 하는 것이 아니라 제품 구매, 회원가입, 뉴스레터 구독 신청 등의 실제로 일어난 행위를 통해 광고의 효과를 측정한 것이 전환율이다. 일반적으로 방문자 총수를 유도된 행위를 한 방문자의 수로 나눈 수치이다.

예를 들어, 회원 가입을 유도할 목적으로 온라인 광고를 집행한 광고주가 있다고 가정하자. 이 광고주의 온라인 광고를 본 사람이 100명인데 그 중 10명의 사람이 해당 광고를 클릭하여 광고주 사이트를 방문했다면 CTR (Click-Through Rate)은 10%이고, 그렇게 클릭한 10명의 사람중 실제 그 사이트에 회원으로 2명이 가입했다면 이 때의 전환율은 20%이다. (2명 가입 / 10명 방문 = 20%)

높은 전환율을 좌우하는 것은 크리에이티브 자체만이 아니라 여러 요소들이 있다. 방문자의 호기심을 유발하는 크리에이티브, 제품이 제공하는 매력, 유도된 행위를 쉽게 할 수 있도록 설계한 프로세스 및 UI 등이 높은 전환율을 이끌어 낸다. 즉, 정확한 타겟 오디언스에게 적절한 곳에서, 적절한 시기에, 적절한 방법으로 광고를 해야 방문자의 호기심을 최대한 끌어 올려 전환율을 높일 수 있다는 얘기이다.

전환율이 높은 온라인 광고는 제품을 구매하는 방문자 혹은 회원 가입을 하는 방문자가 많음을 의미한다. 따라서 전환율은 온라인 광고와 매출의 성과를 가늠할 때 높은 상관관계를 가지고 있다.

출처 : Korea.internet.com

콜라시장의 반란 ‘펩시’뜨고 ‘코카’ 내리막길… 대역전








100년의 아성도 무너질 수 있다는 시장의 논리에서 배울 수 있는것은 신규시장에의 진입과 고객의 니즈에 대한 빠른 대응력 없이는 시장은 기다려 주지 않는다는 것..

중국시장에서 ‘비’를 앞세운 공격적인 마케팅을 시도하는 펩시와 신진모델을 통하여 광고에서 맞붙게 되는 이 양대기업의 향후 마케팅 행보가 기다려지는 것은 3자로서 지켜보는 즐거움일까?

 P.S  그런데, 한은정과 최윤영이 코카콜라 라이트 CF를 찍었었나?

전세계 음료시장의 패권이 100년 아성을 지키던 코카콜라에서 드디어 펩시로 넘어갔다. 펩시는 지난해 12월12일 사상 최초로 코카콜라의 시가총액을 넘어서며 음료업계 맹주자리에 올랐다.



이날 펩시의 시가총액은 984억달러로 코카콜라의 시가총액(979억달러)을 넘어섰다. 시장점유율뿐만 아니라 회사 덩치에서도 펩시가 코카콜라를 누른 것이다.



최근 코카콜라의 주가는 41달러 전후로 코카콜라의 시가총액은 970~990억달러. 펩시의 주가는 59달러 전후로 시가총액은 980~990억달러에 달한다. 양사의 주가에 따라 시가총액 순위는 다소 엎치락뒤치락하고 있지만 펩시가 ‘뜨는 별’로 불리는 반면, 코카콜라가 ‘지는 별’로 간주되는 점을 감안하면 앞으로 양사의 격차는 더욱 벌어질 것으로 보는 사람들이 많다.



펩시가 코카콜라를 누르고 음료시장 패권을 잡게 된 표면적 원인은 펩시의 주가는 지속적으로 오르고 있는 반면, 코카콜라의 주가는 곤두박질치고 있기 때문이다.



코카콜라 주가는 네빌 아이스델이 코카콜라 회장 겸 최고경영자(CEO)로 취임한 이후 18개월 동안 17% 하락했다. 침체된 코카콜라에 힘을 불어넣을 것으로 믿었던 아이스델 회장의 경영이 생각보다 시장의 요구를 충족시키지 못한 것이다.



반면 같은 기간 펩시의 주가는 11% 올랐다. 매출증가율도 펩시가 월등히 앞선다. 최근 5년간 코카콜라는 연평균 2.3% 성장하는 데 그친 반면, 펩시는 7.5%의 고성장을 지속하고 있다. 절대매출액은 음료 외에 식품 외식사업을 병행하는 펩시(2004년 기준 292억달러)가 코카콜라(219억달러)를 이미 추월했다. 하지만 음료사업만 따지면 아직 코카콜라에 뒤진다.



따라서 시가총액의 추월이 펩시가 새로운 음료시장 왕좌로 올라서는 첫걸음이 될 것으로 보인다. 그러나 단순히 외형적ㆍ양적 차이 이외에 더욱 중요한 양사의 차이점이 오늘날과 같은 결과를 가져왔다.



펩시가 고객의 요구와 시장변화에 발 빠르게 대처한 반면, 코카콜라는 최고의 자리에 안주해 오다 펩시에 추월당하는 지경에 이르게 된 것이다.



펩시가 ‘코카콜라 따라잡기’에 시동을 건 것은 지난 70년대 중반이다. 당시 펩시는 ‘블라인드 마케팅’(선입견을 배제하기 위해 눈을 가리고 맛보게 하는 마케팅)을 통해 이미지 변신에 나섰다. 이는 펩시가 당시까지 브랜드파워에서는 비록 코카콜라에 뒤지고 있지만 맛은 결코 코카콜라에 뒤처지지 않는다는 것을 소비자들에게 확고하게 인식시켜 준 계기가 됐다.



펩시는 이어 지난 90년부터 콜라가 비만의 원인이 되고 건강에도 해롭다는 인식이 확산되자 일찍이 사업다각화에 나섰다. 펩시가 처음 착수한 것은 전체 매출에서 콜라와 같은 탄산음료의 비중을 줄이고 대신 기능성 음료나 생과일주스 등 소위 웰빙 음료의 투자 및 생산을 늘리는 작업이었다.



이렇게 해서 탄생한 것이 게토레이 트로피카나 등의 브랜드다. 현재 펩시는 설탕음료 대신 오렌지주스나 생수 등에서 대부분의 돈을 벌어들이고 있다. 건강음료에 대한 수요가 늘면서 펩시의 게토레이는 지난해 30% 이상 매출이 늘었다. 반면 콜라 등 탄산음료의 비중은 20%로 대폭 줄었다. 탄산음료 중에서도 콜라 대신 마운틴듀, 세븐업 등 마이드한 맛의 브랜드로 제품을 다양화, 소비자의 입맛을 사로잡는 데 노력을 집중했다.



특히 제품이 건강에 유해한지를 검사한 뒤 합격하면 ‘스마트 스팟’이란 딱지를 붙여 소비자들이 펩시의 제품을 신뢰할 수 있도록 했다.



펩시는 또 스낵업체 퀘이커, 프리토레이 스낵 등을 인수해 사업다각화에 나서는 한편 피자헛, KFC, 타코벨 등 외식체인과 제휴를 통해 펩시콜라의 저변을 늘려나가는 작업도 소홀히 하지 않았다.



이 같은 펩시의 지속적이고 부단한 노력이 오늘날 펩시가 코카콜라를 따라잡는 원동력이 됐다. 반면 ‘한때’ 잘나가던 코카콜라는 현실에 안주하다 현 상황을 자초했다. 전세계에 콜라의 대명사로 불려온 코카콜라는 90년대에 세계 각지로 사업을 넓히면서 최대 호황기를 맞았다.



그러나 거꾸로 이런 성공이 신규사업과 고객지향 마케팅에 둔감하게 만들었다. 탄산음료가 소비자들로부터 거부당하고 있는데도 새로운 변신을 하지 못한 것이다. 코카콜라는 82년 다이어트콜라를 내놓은 뒤 이렇다 할 신제품을 선보이지 못했다. 신상품 개발 실패로 인해 97년까지 18%를 유지하던 이익증가율은 4%선으로 내려앉았다.



펩시가 탄산음료 비중을 20%로 줄였지만 코카는 전체 매출의 80%를 아직도 탄산음료에 의존하고 있다. 소비자의 기호가 건강음료 쪽으로 기울고 있는 흐름을 무시한 것이다.
코카콜라는 최근 음료업계 외부에서도 공격을 받고 있다. 뉴욕대, 미시간대 등 미국 내 10개 대학은 최근 교내에서 코카콜라가 생산하는 제품의 판매를 금지하기로 했다. 미국 대학들 사이에서 ‘안티 코카콜라’ 바람이 부는 이유는 코카콜라의 인권유린 및 환경훼손 문제 때문이다.



코카콜라는 콜롬비아 공장 등 남미에서 인권을 유린하고 있다는 비판을 받고 있는데다 인도에서는 코카콜라가 공장 근처 지하수와 토양을 오염시켰다는 주장이 제기되고 있다.
하지만 코카콜라는 이에 대해 발뺌하기에 바쁘다. 코카콜라는 지난해 4월 컨설팅업체에 의뢰해 조사한 결과 콜롬비아 공장에서 인권이 유린된 적이 없다고 밝혔다. 이 같은 무책임한 행동으로 인해 코카콜라에 대한 비판여론은 갈수록 확산되고 있는 실정이다.



그렇다고 코카콜라에 전혀 희망이 없는 것은 아니다. 뚝 떨어졌던 매출액 증가율도 지난해 5%에 달하며 2004년에 비해 두 배 이상 높아졌다.



지난 2004년부터 아이스델 회장이 중점적으로 추진해 온 제품다양화와 새로운 광고마케팅이 점차 결실을 맺고 있다는 증거다.



특히 새로 판매하기 시작한 기능성 음료의 매출이 꾸준히 증가하고 있다. 아이스델 회장은 “1년 전 미국 에너지음료시장에서 코카콜라의 점유율은 1%도 안됐지만 이제는 20%에 달한다”며 자신감을 보이고 있다.



지난해 파워에이드를 비롯한 코카콜라의 비탄산음료 매출은 11% 가량 늘었다. 코카콜라는 올해 여성 전용 에너지음료인 탭에너지도 출시할 예정이며 생수시장에서도 신제품을 출시할 계획이다. 코카는 무설탕음료와 커피맛이 나는 콜라 등의 개발에도 박차를 가하고 있다.



코카콜라는 주력인 소프트드링크시장에서도 희망이 없지는 않다고 보고 있다. 비록 비만에 대한 우려로 서구시장에서는 점차 수요가 줄고 있지만 중국, 러시아, 브라질과 같은 신흥시장에서는 아직도 꾸준히 판매가 늘고 있기 때문이다. 코카콜라의 전세계 소프트음료 판매량은 지난해 3% 늘었고 전체 매출의 75%를 북미 이외의 지역에서 올렸다.







광고에서도 공격적인 전략을 구사하고 있다. 코카콜라는 올해 대대적인 글로벌 광고캠페인을 위해 나이키 광고로 유명해진 광고전문가 위든 앤 케네디와 계약을 맺었다. 지난 70년대 중반부터 펩시에 광고와 마케팅에서 뒤지기 시작한 점을 상기하며 광고에서도 ‘펩시 타도’에 나선 것이다.



아이스델 회장은 인수합병(M&A)에도 관심을 갖고 있다. 그는 “코카콜라는 주로 소형 음료업체 인수에 관심이 있으며 이는 지역적으로 편차가 있는 코카콜라의 시장점유율을 골고루 높이는 데 도움이 될 것”이라고 말한다. 실제 코카콜라는 지난해 러시아 음료회사인 멀튼(Multon)의 인수로 러시아 내 주스시장의 25%를 점유할 수 있게 됐다.



아이스델 회장은 “물론 아직도 리크스는 있으나 우리는 리스크를 관리할 정도로 안정을 되찾았다”며 자신감을 보이고 있다. 그는 모든 계획이 착착 진행된다면 올해 3~4%의 매출 증가와 6~8%의 운영순익 증가가 가능할 것으로 보고 있다.



한 번 선두자리를 펩시에 내준 코카콜라가 음료업계 ‘만년 2위’로 추락할지, 펩시를 누르고 다시 정상에 복귀할지 지켜볼 일이다.

김선태ㆍ한국경제 국제부 기자 kst@hankyung.com

커피 한 잔의 성공신화 스타벅스






스타벅스의 회장 하워드 슐츠는 커피가 이미 생활화 되어있는 1986년 미국에서 고급 커피점 사업을 시작하여 현재 전세계적으로 스타벅스의 브랜드 인지도를 나이키, 코카콜라에 버금가는 정도로 성장시킨 장본인이다. 생각해 보라. 80년대 후반 미국에서 전국적 커피점 사업에 뛰어드는 것을. 그것은 마치 지금 한국에서 김치제조 판매업에 뛰어드는 것만큼이나 참신성이나 혁신성이 없어 보인다. 특히 요즘 잘 나가는 하이테크 사업에 비하면 커피점 사업은 절대로 섹시하고 화려한 사업이 아니다. 커피는 미국에서 누구나 마시고 어디에서든 구할 수가 있는 제품이기 때문이다. 그러기에 그와 그의 스타벅스의 성공스토리는 평범한 곳에 성공이 숨어 있다는 중요한 진리를 우리에게 다시금 일깨워 주는 것이다. 한편 이 이야기는 고객을 만족시키기 위해서는 종업원을 주주들보다도 중시해야 한다는 것을 몸소 실천해서 성공한 기업의 사례이기도 하다. 이 책은 이러한 교훈들을 전혀 지루하지 않고 흥미진진하고 또한 감동적으로 전해준다.


하워드 슐츠는 커피의 고급화를 추구하여 결국 성공했지만 정작 그의 출생과 성장은 어렵고 암울한 환경에서 이루어 졌다. 그의 부모님은 모두 2대째 뉴욕 브룩클린의 노동자 가족 출신이었고 그도 뉴욕의 빈민가 브룩클린에서 태어났다. 평생 블루 칼라 일을 전전했던 하워드의 부친은 돌아가실 때까지 자신의 처지와 일에 대해 아무런 긍지와 만족감을 갖지 못하셨던 분이지만 주말마다 하워드와 동생을 운동시합에 데리고 가곤 했다. 다행히 하워드 슐츠는 타고난 운동선수였기에 가난했음에도 불구하고 노던 미시간 대학교에 미식축구 장학생으로 입학하게 된다. 그의 말에 의하면 그는 졸업 후까지도 미래에 대한 뚜렷한 방향을 가지고 있지 않았었던 것 같다. 다행히 대학 졸업 후 일년 후 제록스사에 취직해서 세일즈맨으로 커리어를 시작할 수 있었다. 무(無)에서 시작했기 때문일까. 승부근성을 가지고 위를 보며 달려간 결과 그는 그 지역에서 가장 인정받는 세일즈맨이 되었고 이를 기반으로 그의 나이 26세에 해마플라스트라는 가정용품 판매회사의 부사장으로 영입된다. 새로운 직장에서 높은 봉급을 받으며 그는 맨해튼의 고급 주택가에서 안정적이고 풍족한 생활을 누리게 된다. 대부분의 사람들은 – 특히 브룩클린 출신이라면 – 아마도 그러한 수준의 삶에 만족하고 안주했으리라.


그러나 1981년 그는 그의 일생을 바꾸어 놓은 운명적인 만남을 하게 된다. 그는 그 당시 시애틀 지역에서 소규모로 고급 커피원두 판매에 몰두하던 스타벅스의 창업주들과 만나게 되어 고급 배전커피(roasted coffee)에 대해 관심을 갖게 되었다. 그후 점점 그의 관심은 커피에 대한 열정으로 변해갔고 급기야는 잘나가던 회사의 부사장직을 버리고 그 당시 단지 5개의 점포만을 갖고 있던 조그만 스타벅스에 합류하게 된다. 스타벅스에서 근무한지 1년 정도 되었을 때 그는 이태리에 출장을 가게 되는데 바로 거기서 하워드는 스타벅스의 미래에 대한 새로운 비전을 얻게 된다. 밀라노의 거리에서 흔히 볼 수 있는 로맨틱한 분위기의 에스프레소 커피바에서 그가 경험한 에스프레소의 맛과 이태리식 커피바의 세련된 분위기는 그에게 신선한 영감을 불러 넣어 주었다. 고객과 자연스럽게 어울리며 즐거운 대화를 나누고 깔끔하고 우아한 모습으로 서빙하는 배리스타(barista, 커피를 서빙하기도 하고 손님과 대화도 나누는 종업원)들을 보고서 그는 미국에도 이러한 이태리식 고급 커피문화가 전파되면 반드시 성공하리라는 확신을 갖게 되었던 것이다.


미국으로 돌아온 하워드는 스타벅스에서 그의 새 아이디어를 관철시키려 노력하지만 당시의 스타벅스의 경영진들은 보수적이었고 소규모로 있으면서 최고 품질의 커피원두를 판매하는 방식을 고수하고 있었다. 이는 스타벅스를 이태리식 커피 바와 결합시켜 성장시킬 수 있다는 하워드의 의견과는 일치하지 않았다. 그들은 오직 고급배전 커피원두의 판매에만 관심이 있었지 커피원두판매와 함께 점포에서 에스프레소를 서빙하는 것에는 부정적이었다. 스타벅스에 대한 충성심과 이태리식 에스프레소 바에 대한 비전사이에서 갈등하던 하워드는 결국 독립하기로 결정하여 일 지오날레(Il Gionale)라는 이름의 에스프레소 바를 시애틀에 열었다. 그가 자금유치를 위해 242명의 사람들에게 투자를 권유했는데 217명이 외면했다는 사실은 초기 사업시작의 어려움을 잘 대변해 줄 수 있을 것이다. 사실 그 당시 미국에서는 소프트 드링크류가 가장 인기 있는 음료로 자리 잡음에 따라 커피 소비량이 1960년 중반이래 계속 감소 추세에 있었던 것이다. 그러나 그러한 사실은 하워드의 강한 의지를 꺾지는 못했다. 그는 결국 필요한 자금을 모아 세 군데에서 에스프레소 바를 열수 있었고 고객들은 새로운 맛과 이태리식 커피바의 분위기에 찬사를 보냈다.


1987년 하워드는 뜻하지 않는 기회를 맞게 된다. 스타벅스의 내부 문제로 인해 스타벅스를 인수하게 되었던 것이다. 그의 비전은 전국적으로 이태리식 커피바를 확대시키는 것이었기에 그는 합쳐진 두 회사의 이름을 이미 많은 이들에게 친숙해져 있는 스타벅스로 결정했다. 그는 인수를 위한 자금을 공급해 주었던 투자자들에게 5년내 미국 내 125개의 새로운 점포를 개설할 것이라는 청사진을 제공하였다. 스타벅스는 실제로 급성장하여 당초의 계획보다 더 많은 점포를 열어 갔다.


새로운 회사는 성장을 하는 과정에서 초기 스타벅스의 고급 커피맛을 유지하기 위해 남다른 노력을 하였다. 좋은 커피는 좋은 물에서 시작된다는 전제하에 스타벅스의 바에서는 정수기를 사용하였다. 그리고 항상 최고급 원두인 아라비카(arabica)종만을 사용하고 에스프레소를 추출하는 과정에서는 18내지 23초에 추출하는 원칙을 반드시 준수한다. 이러한 결과 LA에 진출했을 때 LA Times는 스타벅스를 미국에서 가장 훌륭한 커피라는 칭송을 아끼지 않았다. 그러나 이러한 세밀한 품질관리가 유지되려면 잘 훈련된 배리스타들을 반드시 필요하였다. 스타벅스의 성공의 비결이 바로 여기에 달려 있다고도 볼 수 있었다. 하워드는 일찍부터 종업원의 중요성을 간파하고 우수한 인력을 배리스타로 채용하고 교육하며 이직이 없이 조직내 융합시키는데 아낌없는 노력을 기울였다. 그는 무엇보다도 배리스타들이 최고급 커피를 서빙한다는 것에 긍지와 애착을 갖게 하기 위해 열성을 쏟았다. 배리스타들이 성심 성의껏 최고의 커피를 만들어 고객에게 서빙할 때 진정한 고객만족이 이루어지는 것이므로 우선적으로 스타벅스에 일하는 것이 기쁨인 배리스타를 양성하는 것이 중요한 것이다. 그래서 그는 모든 종업원들을 동업자라고 부르며 스톡옵션을 제공했다. 비상장회사에서는 스톡옵션을 부여할 수 없다는 규정에도 불구하고 미국 증권거래위원회(SEC)의 특별허가를 받아가며 상장전에 모든 종업원에게 스톡옵션을 주었던 것이다. 이는 소매업체에서는 처음이고 당시 업계에서는 파격적인 것이었다. 또한 초기 성장기의 누적된 적자에도 불구하고 과감하게 의료혜택의 범위를 파트타임 종업원들에게까지 확산하였다. 하워드는 스타벅스가 직원들의 열정적인 헌신이 없이는 고객의 마음을 사로잡을 수도, 번창할 수도 없다고 믿었던 것이다. 아마도 여기에는 자신의 아버지가 평생 직장에 만족을 못하고 아무런 긍지 없이 살다 가셨다는 사실도 많은 영향을 미쳤을 것이다. 그는 만약 그의 아버지가 스타벅스의 직원으로 근무했으면 훨씬 보람된 생을 영위했으리라고 토로하고 있다. 스타벅스가 주주나 고객보다 종업원의 만족을 우선적으로 생각하는 것은 다음의 구절에 함축적으로 잘 나타나 있다 – “우리는 커피를 서빙 하는 사업이 아니라 커피를 서빙 하는 사람 사업에 종사하고 있다”.


따라서 스타벅스는 여러 해 동안 상품의 홍보보다는 직원들의 교육에 더 많은 비용을 지출했다. 1987년 이후 10년 동안 스타벅스는 광고료로 1,000만 달러 미만을 지출했다. 대신 스타벅스는 사람중심, 생산중심에 치중하여 고객에게 새로운 가치를 제공하려 했다. Proctor & Gamble과 같은 회사의 브랜드는 대량 유통과 매스미디어 광고를 활용하여 이루어 진 반면 스타벅스는 전혀 다른 접근법으로 브랜드 이미지를 확립하였던 것이다. 그들은 폴져스, 맥스웰 하우스 등의 고객을 빼앗는데 치중하지 않았고 광범위한 유통망을 구축하는데도 치중하지 않았다. 그들의 브랜드는 단지 훌륭한 커피를 서빙 하는 것에 자부심을 느끼는 배리스타들이 커피의 낭만에 대해 고객들에게 교육을 시킴으로서 자연스레 전파되었다.


인적자원에 대한 배려와 함께 스타벅스는 제품의 고품질 유지를 위해 대부분의 경우 프랜차이즈 사업방식을 배제하고 직접 사업을 하는 독특한 방식을 고수하였다. 프랜차이즈는 사업을 전국적으로 확장시킬수 있는 합리적인 방법임에도 불구하고 스타벅스는 품질관리에 집착하여 커피를 생두에서 추출하는 과정부터 고객에게 한잔의 커피를 판매하는 단계까지 모든 것을 직접 다루었다. 스타벅스에게 프랜차이즈는 고객과 회사의 사이를 가로막는 중간 상인에 불과했던 것이다.


결과적으로 스타벅스는 1992년 상장을 하고 성장을 거듭하여 현재는 그 브랜드가 이미 세계적으로 알려지기 시작했다. 물론 이렇게 성공하기까지는 여러 험난한 과정이 있었으나 하워드는 그가 이태리에서 얻었던 비전에 확고한 믿음을 가지고 80년 후반 평범한 일용품으로 간주되었던 커피를 미국에서 다시금 ‘재발견’하였던 것이다. 전술했듯이 커피는 신종 유행 사업이나 소위 하이테크 산업이 아니다. 오히려 80년대에는 하락세에 있던 사업이라고 볼 수도 있을 것이다. 그러나 스타벅스의 사례는 하락산업에서조차 경영자가 소비자에게 새로운 가치를 제공할 수 있다는 비전과 통찰력을 갖추고, 또한 실제로 그렇게 사업을 이끈다면 궁극적으로 성공하게 된다는 것을 단적으로 보여준다. 이것이 아마 이 책에서 얻는 가장 중요한 교훈중의 하나일 것이다.

노래를 이용하여 브랜드 이미지 전파?

백제의 무왕은 선화공주를 얻기 위하여, 아래와 같은 노래를 만들어 아이들에게 마를 주며 부르게 한다.

“선화 공주님은(善花公主主隱) 남몰래 사귀어 두고(他密只嫁良置古) 서동방을(薯童房乙) 밤에 뭘 안고 가다(夜矣卯乙抱遺去如)”

이러한 아이들의 노래는 사람들에게 회자되었고, 그 소문은 결국 궁궐까지 전파되어 왕은 선화공주를 궁궐 밖으로 내쫓게 되며, 결국 서동은 선화공주를 아내로 맞을 수 있게 된다.

물론, 설화와 실제는 엄연한 차이가 있다. 그렇지만, 인구에 회자되는 노래의 위력은 무시할 수 없다.

우연히, 다이나믹 듀오의 “너나 잘하세요” 라는 노래를 듣게 되었다.

이 노래 속에서 나오는 가사에 귀를 기울일수 밖에 없다.

Gaeko) 비겁하게 숨어서 뒤통수 치는 인간들아
속으론 부르르르르 떨면서 겉은 웃고 있잖아
네이버 검색창에 패배를 쳐 그러면 니 이름이 나올걸
어설픈 찌라시를 뿌려도 넌 우리에겐 반에 반도 못 미쳐
까불지 마라 야구라고 치면 나는 노장투수 송진우
노련하게 결과물을 던져 먼저 찍어 랩 종지부
그만해라 끔직한 서커스 곰 시늉 똑바로 봐라
이게 바로 현실이다 I don’t give a f**k about 굼벵이들

물론, 네이버의 검색창에 패배자를 검색한다고 해도, 특정 누군가의 이름이 나올리는 없다.
수많은 검색 서비스 중에 특정업체를 지적한다는 것에 특별한 의미를 부여하는것은 아니다.

그렇지만, 왠지 검색해보고 싶게 만드는것은 검색을 하려면 네이버에서 해야 한다는 생각이 들지 않는가?

생각해 볼 일이다.


天意가 곧 民意이다’라는 것이 자리잡고 있어 동요는 예언적인 성격을 지니게 마련이었다. 예언이 들어맞는 경우 그것은 바로 천의와 직결되기에 동요는 정치적 성격을 띨 수밖에 없었던 것이다. 그에 따라 동요를 ‘참요’라 해도 무방했던 것이다. 참요의 성격은 결국 천의에 기대어 사건의 정당성을 획득코자 동요를 조작하려는 부류나 단순한 동요에 특별한 의미를 두어 해석하려는 사례를 만들었다.

[참고]高麗時代 讖謠에 대하여-예언성 획득과정을 중심으로』한국 고전시가의 재조명-이영태